是什么使你留在你的公司

?來源：IT哈哈

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可能你當前的工作是一項很糟糕的工作，但是各方面的信息都告訴你，當前的狀況會得到改善，將來會變的更好。

比如阿里早期的員工，心里肯定有明確的信號，他們所從事的行業將來會變好。

比如項目經理允諾團隊同事，這個項目干完之后，再也不會接這么辛苦的項目；比如說另一個事業部的領導允諾你明年打報告把你調到另一個事業部去；比如說公司承諾，只要不犯嚴重錯誤，每年都有一定幅度的加薪。

這些都屬于對未來的預期，一般我們思考這類不離職原因的時候，會潛意識里給這類原因打分，比如說老板給我畫的餅，我打2分；每年都有一定幅度的加薪，我打8分；來確認哪些預期是明確的預期，哪些預期是模糊的預期。

作為管理者，既應該給員工模糊的預期，又應該給員工明確的預期，你跟員工講模糊的預期的時候，首先得說服你自己，你自己得信你講的那一套，并且付諸行動為那個模糊的預期而努力（自己信不信，沒人知道，但你演講的時候有沒有底氣，是不是發自肺腑，全靠這個信念；有沒有在努力，大家都看在眼里。

用管理者的行動影響員工，這是踏踏實實的影響力）；明確的預期也分為長期的和短期的，但一定要兌現，如果有一個明確的預期沒有兌現，就會造成管理者公信力的大打折扣。

心理學的專家把人對外部世界的認知分為三個區域：舒適區、學習區、恐慌區；在一個環境待的時間久了，這個環境往往會成為你的舒適區（高速成長的企業除外）。

有一類人，不愿呆在舒適區，當他知道現在的工作很“安逸”的時候，就開始躍躍欲試要換個環境迎接新的挑戰了；這類人就是渴盼自己成長遠大于其他的人（這也是大學畢業沒幾年的小伙子跳槽的概率非常高的原因）；

剛進一家企業，往往有很多東西需要學習，不太會造成員工擔心自我成長的問題，時間一長，他就會發現，他每天都是在重復做一些事情，這些事情都是他能力范圍內的，不需要額外的技能或者努力就能應付的了。

如果一個自主能力超強的人，他會自己去學習一些新的知識和技能，主動尋求一些挑戰，有可能是公司內的，比如說主動提出調崗或者主動承擔一些新的事務，也有可能是公司外的，比如說自己去接私活兒或者自己創業（當然，這必須有個大前提，那就是他忙完崗位內的事務后，還有自己的時間去學習）；如果是一個自主能力比較差的人，他可能就會考慮換個工作，主動把自己推到一個不學習不行的境地內；

作為管理者最好的辦法是讓員工伴隨著公司的成長而實現自我成長，所以管理者應該時刻告誡自己：“切莫安于現狀”。

一個公司就是要發展，就是要擴張，這是公司的使命和基因；一個團隊也是這樣，做的事情一定也是要越來越多、越來越好、越來越快、越來越??；如果不這樣，員工就會離開，團隊或者公司就會運作不下去。

你可能會想到，員工走了我可以另招，招來新人干幾年走了之后我再另招嘛，你仔細想想，這并不是維持住了現狀，而是一種倒退，因為你花了精力招人、培養人、讓新人試錯，你有那個精力和資源，還不如去開拓、去發展。

這個原因要分兩個方面看，一個是公司當前給你的回報足夠多，另一個是你當前的經濟狀況不允許你離職，當然也有可能是這兩方面的結合，但是作為員工，你如果沒有其他因素使你留在你的公司了，僅僅是因為當前的經濟原因使你留下來，在一個崗位上“將就著”、“應付著”，這等于是自殺。這對公司、對你自己都是非常不利的；

我曾經有個朋友從結婚、買房子、買車子到老婆生孩子，各種家里的事件，斷斷續續5~6年，家庭生活壓力非常大大，現在的工作雖然不喜歡，但是薪水尚可，一直鼓不起勇氣換工作；

現在的社會，購房和育兒給人造成的壓力非常大，使得很多家庭幾乎沒有抵抗風險的能力，這些家庭的頂梁柱可能是任何一家公司的員工，他們在公司上班勤勤懇懇，惟命是從，照顧著同事和老板的感情，緊盯著KPI考核表里的數字，他們往往是公司的老員工，執行力上沒什么問題，公司也需要這類人，但他們幾乎沒什么創造力可言；

作為管理者應該能分辨這類人，對于有能力的人來說，就嘗試調整他們的心態，鼓勵他們說出自己內心的想法（老員工是知道公司弊病最多的人），給他們權力，允許他們去改造既有的環境，改造過程中給予支持，讓他們有足夠的信心放手大干，工作做的出色，給予最大限度的肯定；

但對于不想做出改變的人來說，管理者應該給他們明確的信號，讓他們知道不要試圖做老好人、韜光養晦；雖然這種人可能不會影響公司現有的業務，但是這是一個壞的榜樣，會造成壞的影響。

有很多非常令人羨慕的工作，比如谷歌街景測繪員，酒店的試睡師等等，獲得這樣工作的人，一般不大會離職，因為他們在做自己喜歡的事情；然而喜新厭舊是人的天性，往往喜歡的事情干的久了也變成討厭的事情了（不要讓自己的愛好變成自己的工作，這句話的意圖就是要保護你自己的愛好）。

作為管理者要善于抽象員工的愛好，比如，有個員工跟你說他喜歡寫代碼，其實寫代碼并不一定是他的愛好，要不然你讓他天天寫“實體類”代碼，你看他開心不開心？！

“我喜歡寫代碼”這句話，有可能是“我喜歡用代碼做創造類的工作”，也有可能是“我喜歡用代碼管控復雜的業務”，還有可能是“我喜歡用代碼做研究類的工作（或者喜歡研究與代碼相關的工作）”，你只有抽象了員工的愛好，才能更好的保護員工的愛好，可以隔三差五的給員工換換新花樣，不讓員工的工作陷入不斷重復的厭倦情緒中。

有些人喜歡的事情可能并不是工作本身，而是工作帶來的額外的東西，比如說我干成了這樣事情，全公司的人都會崇拜我；或者，我的頂頭上司是個美女，我就是要為他精盡人亡才甘心。這類喜歡就完全不在可控范圍之內，不在本文討論之列。 

有些工作真的很輕松，朝九晚五，從不加班，上午看報，下午喝茶，這就真是神仙般的工作；但這類是不多見的，多見的狀況是：工作本身可能并不是很輕松，但已經適應了這個工作環境和工作模式，出于對新環境的恐懼，所以要留在這家公司；

出于對新環境的恐懼這個因素，多見于女孩子（這不是對女性的歧視，恐懼新環境不一定是壞事兒），因為有睪酮這個奇怪的東西存在，男性更愿意挑戰，更愿意嘗試新的東西（當然死的也更快）；

剛才我們說了，公司的本質就是要發展，要擴張，管理者就是要幫公司做到多、快、好、省，所以任何時候管理者都不應該給員工一份安逸的工作，就是要讓員工時時處處接受挑戰，時刻記住，這不僅僅是公司想要的，這也是員工潛意識想要的東西，因為你不給他們這些，他們就要走了。

一個人如果在一家公司工作超過四年，那么他一定會對這家公司產生出足夠多的情感，使他不離開這家公司，當然有可能更短的時間也會產生出這樣的情感，但四年是一個比大學還長的一個時間段，自你成熟以來，除了你的家人能陪你這么長時間，再沒有一幫人能陪你這么長時間，人是群體性動物，你眷戀這個環境，眷戀這一幫氣味相投的人（企業文化），你不愿離開他們，他們也不愿離開你；

感情是重要的，然而公司運作邏輯中很多地方都是要講規則的，要鐵面無私，公平公正，是不講感情的；但是人是講感情的，我們管理者要把感情作為組織運作的潤滑劑，做一家有人情味的公司，做一個有人情味的團隊都不容易，很考驗管理者的情商；（羅輯思維團隊經常請員工喝酒，就是為了做好這一點）

有很大一批人，認為自己是在做有意義的事情，意義感的本質是能感覺到自己和未來、和他人、和更大的世界有聯系，意義感能使人覺得自己是更宏大而有序的整體的一部分，意義感并不是可持續和牢不可摧的，管理者如果注重這一點，就要不斷的鞏固員工的意識，讓他們潛意識里認可自己做的事情是有意義的（這一類既可以歸結為對未來的預期，又可以歸結為自己喜歡的事情，放到這里單獨說一下）；

有些軟件公司，會搞一套框架或者開發平臺出來，讓技術人員遵從開發平臺的約定來完成業務開發，時間久了，員工會發現自己對這套平臺很熟悉，但是自己的技術水平已經落伍了；

有些公司甚至自己搞一套編譯器（解釋器）出來，要求所有員工按要求寫業務腳本，我想說，除非你是谷歌或者微軟這樣的大公司，這類事兒趁早還是別做，因為這樣是招不到優秀的人才的；就算搞平臺，也應該留足技術自由度，不要約束技術人員的創造力和技術控制力；

還有一些人覺得自己的期權或者分紅還沒有兌現，不應該離開這家公司；這是一種非常常見的管理者留人的手段；但團隊管理者一般沒這個資源，公司的經營者才有這個資源，這里簡單介紹一下期權的四個主要的特性：

l.起算日期：什么時候開始發放期權，有的是入職即發放，有的是工作一段時間后根據員工表現發放。

1.兌現時間：員工到手期權，稱之為兌現（vested），一般是分四年 vesting，假設四年一共給 n 股，按月發放，那么每月能拿到 n/48  股；

1.cliff：cliff 是避免員工入職只工作很短時間就離職，也能拿到期權的情況。協議中規定分四年 vesting +一年 cliff，那么第一年是拿不到期權的，在工作滿一年后，這一年累計的 n/4 股一次性到手。在這以后，每月能到手 n/48 股。

1.行權價格：到行權期后可按約定價格購得公司股權，這個約定價格稱之為行權價格。在公司發展越早的階段（比如 A 輪）進入，行權價格越低，未來可獲得的收益就越大。

這類原因也可以歸結到對未來的預期內。

我的朋友可能是因為對未來的預期比較好，才選擇留在他的公司，那么你呢？

如果你是一個管理者，你團隊內有沒有你比較擔心要離職的人呢？你從我這篇文章里學到了對付他們的辦法了嗎？